Инновационный менеджмент

1. Концепция проектного управления организацией
2. Методы управления изменениями
3. Управление персоналом проекта
4. Управление временем
5. Управление затратами
6. Управление риском
7. Подготовка отчетности по проекту
   Далее (концепция проектного управления организацией)

Проектное управление развитием организации становится необходимым условием её выживания и устойчивости. Развивающаяся организация постоянно возвращается к оценке своей миссии, разработке и изменению общей концепции развития, направлений и шагов по осуществлению деятельности в долгосрочной перспективе. Стратегическое управление организацией предполагает использование проектного подхода к реализации отдельных элементов стратегического плана. Различия и особенности средств управления деятельностью организации представлены [...]

Проектно-ориентированная идеология развития помогает организации постоянно изменять свой облик, наращивать потенциальные возможности (новые технологии, команда, адаптивная структура, политика развития гибкой адаптации, новый тип культуры). Структура процесса проектного управления представлена на рис. 4.2.

Рис. 4.2. Структура процесса проектного управления
Ключевые характеристики проекта представлены на рис. 4.3.

Рис. 4.3. Ключевые характеристики проекта
Управление проектом строится поэтапно. Последовательность фаз управления проектом представлена [...]

Проектирование представляет собой непрерывный процесс, обеспечивающий развитие организации. Еще задолго до завершения очередного проекта формируется идея нового проекта, позволяющего дальше следовать принятой стратегии развития.
Проект – понятие динамическое, ибо он реализует некоторый процесс преобразований. Процесс управления проектом определяется пятеркой величин: вход и выходы процесса, правила (технологии) преобразования, потребляемые ресурсы, время. Логика работ по реализации проекта может [...]

Рис. 4.5. Логика работ основной фазы управления проектом

Рис. 4.6. Процесс управления проектом
Опыт реализации проектов показал, что высокие результаты определяются рядом факторов (см. рис. 4.7).

Рис. 4.7. Факторы, влияющие на выполнение проекта и качество результатов
(проект) Назад      Далее (процесс выполнения проекта)

Процесс выполнения проекта, осуществляемый организацией, - это целенаправленный и рациональный процесс, состоящий из трансформации начальной ситуации (состояние 1) в желаемую ситуацию (состояние 0), которая определяется стратегическим проектным управлением организацией. Для обеспечения желаемого результата должна быть обеспечена функция управления этим процессом. Эта функция носит название оперативного управления проектом (см. рис. 4.8).

Рис. 4.8. Оперативное управление в выполнении [...]

В процессе реализации каждого проекта вносятся изменения в различные его разделы. Важно внимательно относиться к предлагаемым изменениям, уметь оценить последствия изменений для конечных результатов, сопоставить затраты и результаты, согласовать и утвердить изменения, произвести корректировку проектной документации, бюджета, актуализировать календарные планы, организовать и мотивировать выполнение изменений, координировать исполнителей, вести мониторинг изменений. Последовательность прогнозирования и внесения изменений [...]

Управление изменениями начинается с оперативного планирования мероприятий по проекту, обозначения всех подконтрольных параметров и ответственности. В качестве примера приведем форму плана мероприятий по образовательному проекту РГУ (табл. 4.1).
Таблица 4.1.
План мероприятий по проекту «Развитие системы муниципального гранта в регионе»

Мероприятие

Место проведения

Сроки

Ответственное лицо

1. Обучение лидеров НКО

составление списка участников, передача информации

проведение 4-х дневного семинара

РГУ

культурно-досуговый Центр [...]

Развитие организации на основе проектного управления требует понимания руководством и персоналом необходимости и неизбежности изменений существующего порядка вещей. Известно, что все новое всегда вступает в противоречие со сложившимися традициями и поэтому вызывает сопротивление изменениям. Особенно сильно такое сопротивление, если коллектив организации психологически не подготовлен к предстоящим переменам. В целях создания атмосферы приверженности коллектива к проектному [...]

Разработка каждого нового проекта требует создания проектной команды. Это является главной обязанностью руководителя проекта. Трудности в процессе формирования команды предопределены новизной, уникальностью, риском, скоротечностью ситуации (проект достаточно краткосрочен во времени). В имеющейся литературе по управлению инновациями и проектами основные творческие роли и типажи личностей в команде обозначены следующим образом:
- генератор («антрепренер») – ключевая фигура, руководитель, [...]

В управлении проектом, как правило, при подборе команды из работников действующей крупной организации можно использовать две возможности формирования организационной структуры управления: матричную и проектную.
Матричная структура предполагает возможность включения в команду работников разных функциональных отделов организации, что обеспечивает высокий профессионализм исполнения работы.
Недостатки:
- отсутствие принципа единоначалия;
- временность коллектива;
- сложность взаимоотношений между членами команды и руководителями функциональных [...]

Эти недостатки легко снимаются в условиях проектного управления организацией включением людей в другие (набегающие) проекты. Использование проектной структуры управления изменениями позволяет в конечном итоге создать эффективную команду, меняя в её составе единичных представителей.
Эффективная команда – это:
- адаптивность и способность перехода к решению новых задач;
- творческий подход к решению задач;
- готовность к обсуждению проблем;
- профессиональная подготовка [...]

Распределение обязанностей и полномочий должно подкрепляться должностными инструкциями. При формировании команды проекта сначала определяются руководящие должности и специалисты по цели проекта. Подбор персонала проводится совместно с руководителями по направлениям деятельности.
Состав позиций должностной инструкции:
1. Общие положения (нормативные и правовые акты, приказы и распоряжения руководства, в соответствии с которыми действует работник).
2. Функции (перечень работ по должности).
3. Должностные [...]

Для небольшого проекта структура управления может выглядеть так, как представлено на рис. 4.11.

Виды связей: линейная
[...]

Проектное управление организацией требует разработки Положения о команде проекта, в котором определены статус команды и организационно-правовые основы её деятельности.
Основные позиции Положения о команде проекта:
1. общие положения
2. основные задачи
3. структура команды проекта
4. права и обязанности
5. прием на работу
6. рабочее время и время отдыха
7. отпуска
8. заработная плата, командирование членов команды
9. меры поощрения и дисциплинарного воздействия
10. освобождение [...]

Время - основной ресурс проекта. Время требует особого внимания, поскольку потерянное время не может быть восполнено. Функция управления временем тесно связана с замыслом и интеграцией проекта. Она включает определение продолжительности, сроков начала и завершения проекта, его частей, важнейших (контрольных) событий и каждой из выполняемых работ. Управление временем должно гарантировать, что проект будет завершен вовремя. Состав [...]

Определение работ, их последовательности и продолжительности должно соответствовать программе проекта. Ряд работ может идти параллельно. Список работ с датами разрабатывается в виде плана-графика работ по проекту (табл. 4.2).
Таблица 4.2.
План-график работ по проекту
шаг I

Интервал времени

Мероприятия

Дата / период проведения

1-3 месяцы

1 октября -
31 декабря 2001

1. Поездка директора и бухгалтера на семинар.

октябрь 2001

2. Договор об аренде помещения

октябрь [...]

Фактор затрат является определяющим в осуществлении проекта и оценки его результатов. Функция управления затратами по проекту в рамках утвержденной суммы бюджета включает в себя:
- предварительную оценку расходов, связанных с проектом по фазам его жизненного цикла;
- определение бюджета проекта;
- планирование денежных потоков;
- контроль за поступлением и расходованием денежных средств;
- фиксацию изменений по отдельным мероприятиям и статьям [...]

1 шаг (Обучение представителей НКО, подготовка к введению Положения о муниципальном
гранте в г. Ростове-на-Дону) [...]

Основными факторами изменения затрат по отдельным статьям проекта могут быть:
- изменения цены на оборудование и материальные ценности;
- изменения состава персонала и его квалификации;
- изменения затрат на командировки, представительские расходы, СМИ и др.
Для обоснования изменений цены и вида приобретаемого оборудования, материала необходимо произвести повторный анализ рынка (первый проводится при составлении договора и бюджета проекта) и представить [...]

Проект проходит определенный путь от начала до завершения. За это время возникают изменения как во внутренней, так и во внешней среде проекта. Эти изменения препятствуют достижению целей проекта. Неопределенность ситуаций по проекту зависит от ряда факторов и причин их порождающих (табл. 4.3).
Таблица 3.3.
Источники рисковых ситуаций

Факторы

Причины

Незнание ситуации

неполнота информации

Случайность

выход оборудования из строя

[...]

Десять правил учета риска и возможностей управления ситуацией предложил американский социолог М.Руденштейн:
Постарайтесь получить представление о проблеме в целом перед тем, как вникать в детали.
Не принимайте скорые решения, пока не рассмотрены все возможные варианты.
Сомневайтесь – даже самые общеизвестные истины должны вызывать недоверие и не нужно бояться отводить их.
Старайтесь взглянуть на стоящую перед Вами проблему с самых [...]

Руководствуясь этими правилами можно выбрать варианты выявления рисков, их нивелирования и реальных действий по погашению потерь (рис. 4.15).

Рис. 4.15. Управляющие воздействия по снижению и компенсации риска
(правила учета риска и возможностей управления ситуацией) Назад      Далее (подготовка отчетности по проекту)

Бумажный поток сопровождает работу любого руководителя. Утро большинства руководителей начинается с пачки деловых бумаг на столе. Как вы относитесь к бумажному потоку? Участникам семинара предлагается заполнить тест и оценить в баллах свой тип действий с позиций критерия «бумажных неудачников». Типы «бумажных неудачников» представлены в таблице 4.4.
Таблица 4.4.
Типы «бумажных неудачников»

Тип

Общая характеристика действий руководителя

«Суперисполнитель»

Каждое утро «бросается» на [...]

По оценкам некоторых экспертов, не менее четверти документов, циркулирующих в организациях, содержат излишние и бесполезные данные. Это явление зависит от квалификации тех, кто создает документы и отвечает за них.
Разработчики теста считают, что есть четыре типа «Бумажных неудачников», которые не владеют на должном уровне всеми элементами письменной речи.
Предлагаемый тест позволяет проверить, какому типу в большей мере [...]

Рекомендуем использовать принцип генерала Эйзенхауэра, который для отбора первоочередных дел использовал два критерия: срочность и важность (рис. 4.16).

Рис. 4.16. Принцип Эйзенхауэра
В зависимости от срока и важности различают 4 возможности оценки и выполнения поставленных задач (табл. 4.5).
Таблица 4.5.
Выбор решения и мотивы выбора по критериям важности и срочности задачи

Категории оценок

Решение

срочные / важные [...]

Отчетность относится к числу очень важных, но менее срочных дел. Составление отчетности следует начинать задолго до наступления сроков её представления и готовить отдельные разделы по мере завершения событий программы проекта. Составленный сотрудником отчет директор лично должен просмотреть, оценить логику изложения фактов с позиций конечной цели проекта, внести коррективы в случае необходимости.
Отчетность – это те бумаги, [...]

Примерная структура и содержание отчета может выглядеть следующим образом:
I. Описание целей по плану проекта.
II. Итоги выполнения мероприятий.
Мероприятие 1 (название)
1. Цель
2. Описание выполненной работы:содержание (что?)время (когда?)порядок работы (кому?)количественные оценки (сколько?)
3. Достигнутые результаты
Мероприятие 2 (название) и т.д.
III. Продвижение идей проекта (дополнительная работа по распространению и мониторингу идей и результатов):
- в ходе проекта- после окончания проекта
(отчетность) Назад      Далее (виды [...]

В ходе управления проектом программные отчеты составляются многократно: по каждому этапу (шагу) работ, по итогам завершения проекта, о продвижении идей проекта после прекращения финансирования (см. рис. 4.17). Для составления отчета грантополучатель должен серьезно относиться к формированию информации, подготовке приложений и официальных документов, подтверждающих приводимые в отчете факты.

Рис. 4.17. Виды отчетов по договорам с грантодающими фондами
(структура [...]